Halaman ini adalah tuangan ide, teori, dan kasus nyata di bidang strategic management.
Btw, apa itu strategic management? Sederhananya sih bagaimana kita bisa mengelola aspek strategic perusahaan atau organisasi mulai dari formulasi strategi, deployment, implementasi, hingga evaluasi strategi itu sendiri. Beberapa orang ada yang menyebutnya PDCA. Walaupun PDCA itu sendiri terkadang “dirasa” masih terlalu operational. Mungkin kita bisa membahas apa itu strategic management dari thesis S2 saya sebagai berikut.

Manajemen stratejik menurut Wheelen & Hunger (2008) adalah rangkaian langkah, keputusan dan tindakan perusahaan yang menentukan kinerja jangka panjang perusahaan. Manajemen stratejik yang baik akan dapat membawa organisasi untuk dapat mengimplementasikan strateginya melalui perencanaan progam, proses budgeting, sistem manajemen kinerja, perubahan pada struktur organisasi, serta manajemen program dan proyek (Poister & Streib, 1999).

Wheelen & Hunger (2008) juga menuliskan bahwa seiring dengan berjalannya waktu, manajemen stratejik berevolusi sebagai berikut:

Tahap 1: Basic financial planning, yaitu perencanaan perusahaan yang didasarkan pada perencanaan keuangan. Secara umum disebut sebagai sistem manajemen berdasarkan budget. Sistem ini merupakan sistem yang paling tradisional, dan sangat berorientasi pada jangka pendek, yaitu satu tahun.

Tahap 2: Forecast-based planning, yaitu pengembangan dari sistem di atas, karena digunakan untuk perencanaan jangka panjang, akibat kelemahan sistem budget yang terbatas pada jangka pendek. Di sini mulai diperhitungkan kondisi eksternal dengan porsi lebih besar. Basisnya adalah proyeksi perusahaan di masa mendatang.

Tahap 3: Strategic Planning, yaitu pengembangan dari forecast-based planning, dengan mempertimbangkan kondisi pasar dan persaingan. Di sini perusahaan sudah mempertimbangkan bagaimana caranya (strateginya) untuk dapat memenangkan pasar. Proses formulasi strategi dilakukan pada jajaran manajemen, sementara implementasi dan pelaksanaan dilakukan oleh jajaran pelaksana. Prosesnya dilakukan secara top-down.

Tahap 4: Strategic Management, yang merupakan pengembangan dari strategic planning. Di sini masukan dari level bawah juga dipertimbangkan. Prosesnya tidak hanya berkonsentrasi pada formulasi strategi, namun juga diperhatikan secara seksama proses implementasinya. Karena berdasarkan pengalaman dengan menggunakan strategic planning, perusahaan sering kali tidak mencapai tujuannya karena ternyata strategi yang diformulasikan tersebut tidak diimplementasikan secara efektif. Menurut penelitian Kiechel di dalam Kaplan & Norton (2001), ternyata kurang dari 10% strategi yang diformulasikan dapat diimplementasikan secara efektif. Ini berarti lebih dari 90% perusahaan secara konsisten gagal mengeksekusi strateginya secara efektif. Charan & Colvin dalam Kaplan & Norton (2001) menunjukkan bahwa setidaknya 70% perusahaan yang menghadapi masalah, ternyata permasalahan sesungguhnya bukanlah strategi yang buruk, melainkan eksekusi (implementasi) yang buruk. Padahal, ada penelitian lain yang dilakukan oleh Pfeffer & Sutton di dalam Kaplan & Norton (2001) yang menyebutkan bahwa perusahaan dapat mengeluarkan kurang lebih US$ 100 milyar untuk konsultasi dan pelatihan manajemen yang ditujukan untuk menciptakan strategi yang brilian. Dengan demikian, manajemen stratejik tidak hanya mencakup proses formulasi saja, namun juga proses implementasinya.

Secara prinsipil, setiap model manajemen stratejik pasti melibatkan adanya sasaran stratejik (baik dalam bentuk visi, misi, objective, maupun goal), formulasi strategi, implementasi strategi, serta pengendalian kinerja. Sebuah manajemen yang baik, haruslah memiliki kemampuan untuk memformulasikan strategi yang baik, sekaligus juga dapat mengimplementasikannya. Beberapa model dikembangkan untuk membantu perusahaan untuk dapat memformulasikan sekaligus mengimplementasikan strateginya.

Berikut adalah model formulasi dan implementasi menurut Thompson, Strickland III, & Gamble (2008):

Gambar 2 1. Proses Formulasi dan Eksekusi Strategi Sumber: Thompson, Strickland III, & Gamble (2008)

Model yang ditawarkan oleh Thompson, Strickland & Gamble merupakan model implementasi strategi sederhana yang memuat prinsip-prinsip dalam manajemen stratejik.

Sedangkan Hrebeiniak (2005) memberikan framework dalam mengeksekusi strategi sebagai berikut:

Gambar 2 2. Model Eksekusi Strategi Sumber: Hrebiniak (2005)

Di sini Hrebiniak menekankan pada pentingnya eksekusi strategi. Walaupun demikian, Hrebiniak juga mengingatkan bahwa strategi yang brilian merupakan input yang sangat penting dan esesnsial bagi implementasi strategi. Di sini Hrebiniak memberikan penekanan bahwa implementasi strategi yang baik adalah adanya integrasi dan struktur yang baik dalam organisasi. Selain itu, komunikasi juga merupakan hal yang sangat esensial dalam proses terjadinya integrasi. Sekali lagi, pengukuran kinerja juga muncul dalam model Hrebiniak ini, sebagai feedback terhadap strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan. Selain itu, Hrebiniak juga menuliskan pentingnya keterkaitan pengendalian kinerja dengan strategi. Faktor insentif juga sangat dipertimbangkan di sini, agar pelaksana strategi termotivasi untuk menjalankan strategi perusahaan. Hrebiniak juga menuliskan bahwa eksekusi strategi yang baik adalah yang mempertimbangkan empat faktor kontekstual, yaitu power dan pengaruh pemimpin, budaya perusahaan, kepemimpinan, dan change management.

Model implementasi strategi lainnya adalah berasal dari Morgan, Levitt, dan Malek (2007) yang menerangkan bahwa dalam implementasi strategi, berawal dari formulasi strategi, kemudian diimplementasikan dalam bentuk inisatif program atau proyek. Tahap-tahapan (imperative) disingkat sebagai INVEST, yaitu Ideation, Nature, Vision, Engagement, Systhesis, dan Transition. Model teresbut digambarkan dalam model sebagai berikut:

Gambar 2 3. Model Eksekusi Strategi Sumber: Morgan, Levitt, & Malek (2007)

Seperti model-model manajemen stratejik lainnya, model milik Morgan, Levitt, & Malek ini juga diawali oleh misi, visi dan sasaran yang tertuang dalam ideation imperative. Kemudian model ini juga memuat tujuan (goal) dan metrics atau pengukuran dalam vision imperative. Berbeda dengan model-model sebelumnya, pengukuran sudah ditentukan sejak awal, yaitu semenjak ditentukannya tujuan (goal). Dalam nature imperative, tertuang struktur dan budaya perusahaan. Ini mirip dengan model milik Hrebiniak (2005). Bedanya adalah bahwa pada model Hrebiniak, budaya merupakan konteks dalam implementasi strategi. Ideation, Nature, maupun vision imperative merupakan langkah memformulasikan strategi, yang akhirnya menghasilkan langkah-langkah strategi dalam engagement imperative. Langkah-langkah stratgi tersebut dituangkan dalam project portfolio. Dalam prosesnya, pengawasan akan pelaksanaan proyek-proyek tersebut agar tetap selaras dengan strategi dilakukan pada tahapan synthesis imperative. Dan akhirnya, pada transition imperative, proyek tersebut akhirnya menjadi bagian dari operasional perusahaan. Model manajemen strategi tersebut cocok untuk perusahaan yang melakukan perubahaan strategi secara dramatis.

Khusus untuk organisasi publik, seperti pemerintahan dan perusahaan milik negara, Poister & Streib (1999) mengusulkan model manajemen stratejik yang agak sedikit berbeda. Namun, model tersebut tetap berpusat pada visi dan misi organisasi. Model tersebut tidak digambarkan sebagai suatu kontinum proses yang serial seperti pada model yang lain, namun semuanya berupa proses yang paralel yang berpusat pada visi dan misi. Untuk mencapai visi, misi, dan nilai organisasi, dibutuhkan strategi yang melibatkan beberapa proses internal yaitu: hubungan kerja dengan karyawan, komunikasi internal, budaya perusahaan, manajemen keuangan dan anggaran, proses administrasi, serta struktur organisasi. Sementara untuk proses eksternal yang dijalankan adalah hubungan dengan masyarakat/konstituen, hubungan antar pemerintah, agenda legislatif, perencanaan dan evaluasi program, manajemen proyek dan program, sistem pelayanan, serta pengukuran kinerja. model manajemen stratejik untuk organisasi pemerintahan dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2 4. Stratejik Management untuk organisasi publik Sumber: Poister & Streib (1999, p. 312)

Sejalan dengan model-model manajemen stratejik lainnya, pada model Poister & Streib juga mencakup visi, misi, strategi, implementasi, dan pengukuran kinerja. Merangkum berbagai model manajemen stratejik, Wheelen & Hunger (2008) menjelaskan bahwa secara prinsip proses manajemen stratejik mencakup elemen-elemen sebagai berikut:

Gambar 2 5. Elemen dasar dalam proses manajemen stratejik Sumber: Wheelen & Hunger (2008)

Kemudian Wheelen & Hunger (2008) menjabarkan model manajemen stratejiknya sebagai berikut:

Gambar 2 6. Model manajemen stratejik Sumber: Wheelen & Hunger (2008)

Penjabaran manajemen stratejik tersebut adalah sebagai berikut:

  1. Formulasi Strategi

Formulasi strategi dilakukan atas dasar analisis lingkungan, baik internal maupun eksternal. Salah satu tools yang digunakan adalah analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). Perusahaan juga menentukan alasan keberadaan dirinya dalam bentuk mission statement. Setelah itu, perusahaan menentukan sasaran (objective) atau tujuan perusahaan yang terukur dan memiliki batasan waktu. Sasaran tersebut harus didasari oleh misi perusahaan.

Untuk mencapai sasaran tersebut, perusahaan memformulasikan strateginya. Berbagai model formulasi strategi dapat digunakan di sini, termasuk juga model formulasi strategi dari de Kluyver (2006). Strategi tersebut dijabarkan lagi dalam bentuk kebijakan (policy) perusahaan. kebijakan merupakan penghubung antara strategi dengan implementasinya. Dalam kebijakan, dijabarkan secara lebih operasional, batasan-batasan serta langkah-langkah yang harus dilakukan oleh setiap pihak dalam organisasi, agar selaras dengan strategi yang dirumuskan.

  1. Implementasi Strategi

Strategi dan kebijakan yang sudah dirumuskan di atas akan dilaksanakan dan diimplementasikan dalam bentuk inisiatif program. Dalam prosesnya, yang dilakukan adalah menyusun program, kemudian mengalokasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan dalam bentuk budget, dan akhirnya program tersebut dijabarkan dalam bentuk Standard Operating Procedure (SOP). SOP tersebut dibuat agar program yang dicanangkan dapat dilaksanakan dalam operasional karena dibuat secara lebih detail.

Program yang dicanangkan haruslah merupakan turunan dari strategi dan kebijakan perusahaan. Program tersebut merupakan rencana kerja jangka pendek yang tujuannya adalah menjalankan strategi atau rencana jangka panjang perusahaan.

Anggaran yang disusun juga harus selaras dengan program kerja yang dicanangkan, sekaligus juga harus sesuai dengan strategi perusahaan. Tujuan dari dibuatnya anggaran adalah  agar dapat mengalokasikan sumber daya perusahaan dalam bentuk uang agar lebih berfokus pada strategi yang diformulasikan perusahaan. Bila penyusunannya sudah dilandasi oleh strategi dan sudah diselaraskan dengan program kerja perusahaan, maka alokasi sumber daya tersebut akan lebih efektif dan terfokus.

  1. Evaluasi dan pengukuran kinerja

Tahapan terakhir dari manajemen stratejik adalah evaluasi, pengukuran, dan pengendalian kinerja. Ini merupakan feedback bagi perusahaan apakah strategi yang sudah diimplementasikan sudah berjalan sesuai dengan rencana atau tidak. Lebih dari itu, pengukuran kinerja juga seharusnya dapat memberikan feedback kepada perusahaan, mengenai efektifitas dari strategi yang sudah diformulasikan.

Proses pengukuran kinerja tersebut di atas merupakan proses pengukuran kinerja yang standard dilakukan oleh perusahaan. Hal terpenting pertama dalam proses tersebut di atas adalah menentukan apa saja yang akan diukur sebagai kinerja. Idealnya pengukuran tetap dikaitkan kepada strategi perusahaan.

Beberapa pendekatan pengukuran dan pengendalian kinerja yang umum digunakan oleh perusahaan antara lain:

  1. Budget (profit plan), yaitu pengukuran kinerja yang sangat umum dan paling tradisional digunakan oleh perusahaan. Penekanannya adalah performansi finansial. Hal yang direview pada pengukuran ini adalah variance performansi aktual dengan budget atau rencana. Kelemahannya adalah bahwa performansi finansial adalah merupakan lagging indicator, yaitu indikator yang menggambarkan masa lalu. Ini tidak bisa dijadikan dasar untuk memprediksi performansi di masa mendatang. Selain itu, budget juga tidak dapat menggambarkan strategi perusahaan secara jelas. Sering kali pembuatan budget tidak dikaitkan dengan strategi, sehingga pengukurannya yang didasari oleh budget, berarti tidak mengukur pencapaian strategi perusahaan.
  2. Key Performance Indicator, yaitu pengukuran kinerja yang tidak hanya mempertimbangkan faktor finansial saja. Kaplan & Norton (2001) mengatakan bahwa sistem pengukuran kinerja ini sangat membantu bagi tim kerja apabila program stratejik sudah ada pada tingkatan di atasnya. Namun sistem ini dapat menjadi percuma apabila KPI yang dibentuk tidak dikaitkan dengan strategi perusahaan. Ini dapat menyebabkan misleading, di mana para karyawan tidak mencurahkan kekuatannya pada pekerjaan yang berkaitan dengan strategi perusahaan..
  3. Stakeholder (constitutent) scorecard, yaitu pengukuran kinerja yang terlihat seimbang melibatkan tiga stakeholder utama perusahaan yaitu shareholder, customer, dan karyawan. Scorecard ini kebanyakan menggunakan “kepuasan” sebagai pengukurannya, seperti kepuasan pelanggan dan kepuasan kerja karyawan. Kelemahannya adalah bahwa scorecard ini tidak menunjukkan bagaimana cara kepuasan tersebut dapat diraih. Scorecard ini tidak dapat mendeskripsikan strategi perusahaan, sehingga tidak cukup dijadikan dasar untuk membangun sebuah sistem manajemen (Kaplan & Norton, 2001).
  4. Balanced Scorecard (BSC), merupakan sistem pengukuran kinerja yang mirip dengan stakeholder scorecard, karena melibatkan shareholder, customer, dan karyawan dengan menggunakan 4 perspektif, yaitu finansial (shareholder), customer, internal process, dan learning and growth. Perbedaannya adalah bahwa dengan BSC kita dapat melihat bagaimana cara suatu sasaran dapat dicapai. Strategi dapat dideskripsikan dengan jelas dengan menggunakan BSC. Pada mulanya, BSC digunakan hanya sebagai sistem pengukuran kinerja saja. Namun sesuai dengan perkembangan jaman, BSC digunakan sebagai sistem manajemen stratejik, yang digunakan selain untuk memformulasikan strategi (dengan menggunakan strategy maps), juga dapat digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diformulasikan tersebut. Dengan menggunakan balanced scorecard, strategi dapat lebih mudah dijabarkan dalam kegiatan operasional sehari-hari.

 

Referensi lanjutan:

Strategy Focused Organization

Iklan