Pendahuluan

Lingkungan bisnis dalam lima pulih tahun terakhir semakin keras dan kompetitif. Competitive advantage yang dulu membuat perusahaan menjadi terdepan, saat ini  menjadi tidak relevan lagi. IBM yang dua puluh tahun yang lalu merupakan perusahaan raksasa di bidang mainframe dan PC saat ini harus rela melepaskan bisnis PC-nya kepada Lenovo, perusahaan komputer milik Cina. General Motor (GM), salah satu icon amerika saat ini terus merasakan gempuran mobil-mobil Jepang dan Korea di negerinya sendiri. Hingga saat ini GM masih harus berkutat pada permasalahan internalnya agar kembali menjadi perusahaan yang profitable. Sementara, pesaing terbesarnya, yaitu Toyota, terus membayangi, bahkan sempat di tahun 2007 Toyota mengalahkan tingkat produksi GM secara global.

Menurut penelitian yang dilakukan oleh L. G. Thomas dan Richard D’Aveni (The Rise of Hypercompetition From 1950 to 2002: Evidence of Increasing Industry Destabilization and Temporary Competitive Advantage, 2004) sejak tahun 1950 hingga 2002 di Amerika telah terjadi perubahan secara gradual pada industri manufakturnya. Keanekaragaman dan kerapuhan competitive advantage yang dimiliki oleh perusahaan-perusahaan tersebut cenderung meningkat. Ini menunjukkan bahwa hypercompetition memang benar-benar nyata. Dalam penelitian tersebut ditemukan juga bahwa kompetisi monopolistik cenderung akan mati. Tingkat keragaman dan kerapuhan competitive advantage juga menunjukkan angka yang jauh dari teori monopolistik. Hal ini menunjukkan bahwa kesempatan tidak hanya dimiliki oleh perusahaan besar yang dulunya mendominasi pasar. Kreatifitas, fleksibilitas, serta inovasi yang dimiliki oleh perusahaan kecil telah merubah peta persaingan.

Kerasnya kompetisi juga dirasakan oleh perusahan-perusahaan di Indonesia. PT. Pos Indonesia yang dulu menguasai pengiriman surat dan paket serta wesel, kali ini harus terpaksa harus menghadapi persaingan yang sangat keras di industri ini. PT. Pos tidak hanya direpotkan oleh banyaknya pemain-pemain baru (yang relatif kecil dan lincah bergerak) dari dalam negeri, tapi juga tantangan dari perusahaan-perusahaan asing seperti DHL, UPS, TNT, dsb. Usaha wesel pos-nya pun juga menghadapi tantangan dari ATM yang jaringannya mulai merambah desa. Luasnya jaringan PT. Pos yang dulunya menjadi competitive advantage, saat ini menjadi kurang relevan lagi. Walaupun telah berulang kali merubah definisi bisnisnya, PT Pos masih belum keluar dari permasalahan yang dihadapinya.

Kompetisi yang demikian keras tersebut salah satunya diakibatkan oleh “hilangnya” batas-batas antar negara akibat semakin berkembangnya teknologi informasi. Setiap orang memiliki akses terhadap pengetahuan dan informasi yang nyaris tanpa batas. Selain itu, akses pasar pun semakin terbuka lebar dengan semakin mudahnya orang berbisnis melalui Internet. Barnes and Nobles, sebagai salah satu retailer buku terbesar di Amerika harus menghadapi Amazon yang berjualan buku melalui Internet. Dengan berjualan melalui internet, pasar Amazon tidak terbatas hanya di Amerika saja, melainkan pasar global. Model bisnis baru pun bermunculan setelah terjadinya booming internet. Sebut saja Yahoo, Google, E-Bay dan para pemain di dunia internet lainnya, telah membuat peta persaingan di dunia IT semakin ketat. Keinginan untuk berekspansi membuat setiap perusahaan mulai memasuki area yang dulunya dimiliki oleh perusahaan lain. Google, yang awalnya merupakan perusahaan search engine, mulai memasuki “area” komunikasi dengan akan mengeluarkan Googlephone. Apple yang dulunya bermain di PC dengan spesialisasi grafis-nya saat ini meredifinisi bisnisnya menjadi entertainment company. Selain memproduksi PC dan notebook, Apple meramaikan pasar MP3 player dengan mengeluarkan Ipod-nya yang fenomenal. Selain itu, pasar ponsel pun diramaikan oleh produk Iphone, yang juga dikeluarkan oleh Apple, Inc.

Persaingan yang semakin keras membuat perusahaan harus berpikir keras dan lebih inovatif lagi agar dapat bertahan. Pemain-pemain baru yang awalnya kecil berinovasi dengan model bisnis yang tidak konvensional. Pemain baru tersebut cukup membuat peta persaingan dalam Industri berubah, dan memaksa perusahaan incumbent bereaksi agar posisinya tidak tergoyangkan. Michael Dell, dahulu hanyalah pengusaha kecil yang menjual komputer rakitan dari kantor ke kantor. Namun, dengan model bisnis yang inovatif, yaitu penjualan PC secara langsung kepada customer yang memungkinkan customer membeli PC secara customized membuat posisi Dell saat ini menjadi salah satu produsen PC terkemuka di dunia. Model bisnis yang dimiliki oleh Dell tidak hanya sebatas model penjualannya saja, namun juga mencakup bagaimana proses produksi dan procurement-nya. Model terserbut membuat Dell sangat efisien sehingga memiliki profitabilitas yang tinggi. Hal ini merubah peta pesaingan di industri PC. Perusahann besar seperti HP harus mengakuisisi Compaq agar dapat terus bertahan di PC low end. Sementara IBM akhirnya harus melepaskan bisnis PC-nya dan masuk ke dalam industri consulting dengan mengakuisisi salah satu bisnis unit dari PriceWaterhouseCooper.

Peta persaingan terus berubah-ubah dan semakin keras. Kondisi persaingan yang serba cepat dan keras ini disebut sebagai persaingan yang hypercompetition. Kondisi ini ditandai oleh persaingan yang sangat keras yang dapat membuat competitive advantage yang dimiliki perusahaan menjadi tidak relevan lagi akibat gerakan agresif dan inovatif dari pesaing. Ini memaksa setiap pelaku bisnis harus berpikir lebih keras dan lebih inovatif lagi untuk bertahan. Salah satu yang harus dipikirkan oleh para pelaku bisnis adalah model bisnis apa yang dapat membuat mereka bertahan di lingkungan bisnis yang keras seperti ini. Atau lebih ekstrim lagi apakah model bisnis masih relevan dalam menjawab konteks bisnis yang hypercompetitive?

Hypercompetition

Suatu lingkungan bisnis merupakan lingkungan yang hypercompetitive apabila persaingan terjadi sangat cepat sehingga competitive advantage yang dimiliki perusahaan menjadi usang akibat adanya gerakan dari pesaing atau dari perusahaan itu sendiri. Sementara, competitive advantage merupakan faktor yang dapat membuat perusahaan dapat memenangkan persaingan. Grant (1995, p. 151) menyatakan bahwa competitive advantage adalah kemampuan perusahaan untuk mengalahkan pesaingnya dalam hal profitabilitas. Dan agar perusahaan tersebebut unggul, profit yang dimilikinya harus merupakan profitabilitas yang berada di atas rata-rata industri (above average return) (Hill & Jones, 1995). Porter (1985, p. 11) menegaskan bahwa keunggulan perusahaan yang dapat bertahan lama adalah perusahaan yang memiliki profitabilitas di atas rata-rata secara jangka panjang,

Secara natural, competitive advantage akan berkurang keefektifannya (D’Aveni, 1994). Hal ini terjadi akibat adanya perlawanan dari pesaing. Perusahaan tradisional (yang tidak hypercompetitive) dapat digambarkan dalam grafik sebagai berikut:

Setiap advantage akan berkurang seiring dengan waktu. Sumber: (D'Aveni, 1994, p. 8)

Serangan (counter attact) yang dihadapi perusahaan dapat berupa competitive advantage yang dimiliki pesaing, atau competitive advantage tersebut ditiru oleh pesaing, sehingga menjadi tidak relevan lagi. Pada kondisi normal seperti ini, perusahaan dapat mengeksploitir competitive advantage yang dimilikinya dalam waktu yang relatif lama. Perusahaan pun masih dapat mendapatkan keuntungan ketika counterattack dilakukan oleh pesaing dalam waktu yang relatif lama.

Namun, dalam lingkungan bisnis yang hypercompetitive, perusahaan sulit menikmati profit dari competitive advantage yang dimilikinya dalam waktu yang lama. Gerakan pesaing memaksa perusahaan untuk berpindah dari competitive advantage satu ke competitive advantage lainnya untuk mengantisipasi gerakan pesaing tersebut. Apabila counterattck yang dilakukan pesaing tidak diantisipasi oleh perusahaan, maka market share perusahaan akan diambil oleh pesaing tersebut. Suasana persaingan yang hypercompetitive dapat digambarkan dalam grafik sebagai berikut:

Langkah-langkah perusahaan untuk terus memiliki competitive advantage Sumber: (D'Aveni, 1994, p. 12)

Ilustrasi tersebut menggambarkan bagaimana perusahaan yang hypercompetitive terus berinovasi menciptakan competitive advantage yang baru. Agar dapat bertahan dan terus maju, perusahaan harus dapat mengalahkan dirinya sendiri, sebelum dikalahkan oleh pesaing. Pergerakan perusahaan tersebut harus dilakukan sebelum pesaing melakukan counter attact. Dengan demikian, perusahaan akan terus menjaga competitive advantagenya (yang akan memberikan above average return) secara berkesinambungan.

Competitive advantage yang dimiliki perusahaan dapat berbentuk arena persaingan sebagai berikut:

  1. Cost and quality,

Arena persaingan ini adalah yang paling umum yang dimiliki perusahaan. Setiap pemain berlomba-lomba menawarkan produk dengan kualitas terbaik sebagai diferensiasinya. Selain berlomba-lomba dalam kualitas, sering kali para produsen menawarkan produk atau service dengan harga termurah. Dengan kualitas atau harga termurah tersebut, perusahaan mengejar competitive advantagenya. Persaingan di industri telekomunikasi bergerak (mobile telecomunication) dapat dijadikan contoh. Awalnya setiap operator menunjukkan kelebihan kualitas layanannya, seperti jangkauan yang luas, suara yang jernih, akses internet cepat,dsb. Namun, setelah setiap operator sudah mengeksploitasi setiap kelebihan kualitasnya, sehingga kelebihan antara operator semakin kabur satu sama lain, maka langkah yang dilakukan para operator adalah perang harga.

  1. Timing and Know-how.

Arena lain yang dijadikan competitive advantage adalah sumber daya unik yang dimiliki perusahaan, terutama dalam hal pengetahuan. Dengan pengetahuan unik yang dimilikinya, perusahaan dapat memberikan nilai lebih kepada pelanggan, sehingga dapat menjual produk atau servicenya lebih mahal. Hal yang membedakannya dengan arena cost and quality adalah bahwa dalam arena ini perusahaan berfokus pada inovasi sehingga dapat menciptakan pasar atau kategori produk baru. Kata kunci pada arena ini adalah inovasi.

  1. Strongholds

Perusahaan dapat mempertahankan competitive advantage-nya dengan menciptakan entry barier, atau dengan bahasa sederhananya: pertahanan (stronghold). Kompetitor baru atau produk substitusi dapat mengurangi market share perusahaan, yang tentu saja dapat mengurangi profitnya. Porter (1980, pp. 7-12) menyatakan bahwa ada 6 entry barrier utama, yaitu: skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal yang tinggi, switching cost, akses pada jalur distribusi, serta biaya-biaya lainnya (cost disatvantages selain sekala ekonomis). Pada intinya, perusahaan berusaha mempertahankan posisinya dengan cara berusaha memblokir adanya pemain baru atau produk substitusi. Contohnya adalah bagaimana Indofood melakukan integrasi vertikal, melakukan diferensiasi produk, serta memblokir akses pada jalur distribusi agar dominasinya di pasar mie instan terus terjaga.

  1. Deep Pockets.

Salah satu competitive advantage yang dapat dimiliki oleh perusahaan adalah kemampuan modalnya yang sangat kuat (deep pocket). Perusahaan dengan modal dapat melakukan apapun agar dapat terus bertahan. Namun ini bukan jaminan. Berbagai kasus menunjukkan bahwa perusahaan dengan modal besar dapat dikalahkan oleh perusahaan kecil. Faktor yang menentukan adalah apakah perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya secara efektif atau tidak. Contohnya adalah bagaimana Dell yang awal mulanya hanyalah perusahaan kecil dapat mengalahkan perusahaan sekelas IBM dan HP. Namun di sisi lain, terdapat pula kisah sukses perusahaan dengan modal besar yang terus bertahan, seperti halnya General Electric.

Untuk dapat terus menerus memiliki competitive advantage, di manapun arena perusahaan itu bermain, dibutuhkan inovasi dan fleksibilitas. Dalam pencapaian tujuannya, perusahaan memiliki model bisnis tertentu, yang sering kali menjadi competitive advantage bagi perusahaan tersebut. Sebagai contoh, model bisnis yang dimiliki oleh Dell menyebabkan perusahaan tersebut memiliki competitive advantage. Namun, apakah perusahaan yang hypercompetitive atau berada di lingkungan bisnis yang hypercompetitive memiliki model bisnis tertentu yang menyebabkan perusahaan tersebut dapat terus menerus berinovasi menciptakan competitive advantage yang baru? Ataukah lingkungan bisnis yang hypercompetitive membuat perusahaan tidak membutuhkan model bisnis tertentu, karena model bisnis dapat dianggap membuat perusahaan tidak inovatif dan tidak flexible dalam menciptakan competitive advantage?

Model Bisnis

Model bisnis dijelaskan oleh Afuah (2004, p. 9) sebagai berikut:

The set of which activities a firm performs, how it performs them, and when it performs them as it uses its resources to perform activities, given its industry, to create superior customer value and put itself in a position to appropriate the value.

Sedangkan  Osterwalder (2004, p. 15) mendefinisikan bisnis model sebagai:

A conceptual tool that contains a big set of elements and their relationships and allows expressing the business logic of a specific firm. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and of the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital, to generate profitable and sustainable revenue streams

Secara sederhana, model bisnis adalah bagaimana perusahaan menjalankan bisnisnya, dimulai dari bagaimana mendapatkan pendapatan, pengaturan biaya, serta bagaimana aktivitas-aktivitas pendukungnya dapat mencapai tujuan perusahaan. Model bisnis tidak hanya sebatas bagaimana caranya mendapatkan penghasilan, melainkan juga bagaimana perusahaan menghasilkan keuntungan/profit (Affuah, 2004, p. 11). Dengan tidak hanya membatasi pada bagaimana caranya perusahaan mendapatkan penghasilan, maka sebuah bisnis model yang baik juga harus mempertimbangkan permasalahan biaya dan aktivitas-aktivitas pendukung bisnis tersebut. Model bisnis juga merupakan penerjemahan strategi ke dalam blue print bagaimana perusahaan mendapatkan profitnya (Osterwalder, 2004). Hubungan model bisnis dan strategi digambarkan dalam diagram sebagai berikut:

Hubungan antara model bisnis dan strategi bisnis Sumber: (Osterwalder, 2004, p. 20)

Menurut penelitian (Malone, et al., 2006), beberapa model bisnis memiliki performansi finansial yang lebih baik dibandingkan model bisnis lainnya. Dalam penelititan tersebut model bisnis manufacturing dan physical landlord ternyata memiliki cash flow yang lebih baik dibandingkan model bisnis lain yang diteliti.

Komponen dalam model bisnis

Banyak penulis menawarkan berbagai komponen yang membentuk model bisnis. Salah satunya, Stähler (2002) menawarkan konsep model bisnis dengan pendekatan yang berpusat pada jaringan (network centric approach). Dalam frameworknya, Stähler tidak memasukkan model marketing. Menurutnya, model bisnis memiliki komponen-komponen sebagai berikut:

  1. Value proposition, yaitu nilai apa yang akan ditawarkan perusahaan kepada pelanggan dan partner bisnisnya.
  2. Produk/service yang ditawarkan oleh perusahaan
  3. Arsitektur, yaitu bagaimana dan melalui konfigurasi apa nilai diciptakan (value created)
  4. Revenue Model, yaitu bagaimana perusahaan memperoleh pendapatannya.

Namun framework tersebut dirasa masih kurang lengkap, karena tidak memasukkan unsur cost sebagai komponen model bisnis. Padahal, sebuah bisnis memiliki bottom line berupa profit, bukan revenue saja. Penulis lain, Alt dan Zimmerman (2001) memiliki pendekatan lain dalam menentukan komponen dalam suatu model bisnis. Mereka menjelaskan bahwa komponen-komponen dalam model bisnis adalah sebagai berikut:

  1. Misi perusahaan, yaitu bahwa model bisnis haruslah dapat mencakup pengertian akan visi dan misi perusahaan, tujuan stratejik, dan value proposition perusahaan. Termasuk di dalamnya produk atau service features.
  2. Struktur, yang menentukan peran masing-masing agent yang terlibat dalam bisnis, dengan fokus kepada industri, pelanggan, dan produk.
  3. Proses, yang menggambarkan misi perusahaan dan struktur model bisnis secara lebih detail. Dalam komponen ini ditunjukkan elemen-elemen proses value cration.
  4. Pendapatan (revenue), yaitu merupakan bottom line dari sebuah model bisnis.
  5. Isu Legal, karena ini mempengaruhi segala aspek dalam model bisnis dan visi perusahaan.
  6. Teknologi, karena merupakan enabler dari sebuah bisnis, sehingga perubahan dalam teknologi dapat mempengaruhi desain model bisnis.

Terakhir, Afuah (2004, p. 10) menjelaskan bahwa model bisnis memiliki komponen-komponen yang relatif lebih sederhana namun cukup lengkap. Komponen-komponen model bisnisnya antara lain sebagai berikut:

  1. Aktivitas, bahwa profitabilitas perusahaan tergantung dari aktivitas apa yang dilakukan oleh perusahaan, bagaimana aktivitas ini dilakukan, serta kapan aktivitas ini dilakukan agar perusahaan memiliki posisi yang lebih baik relatif terhadap pesaing. Di sini aktivitas merupakan ”pusat” dari komponen-komponen lainnya, karena komponen lain harus didukung oleh aktivitas yang seuai (fit).
  2. Posisi perusahaan, yaitu bagaimana perusahaan memposisikan dirinya relatif terhadap pesaing. Sebagai contoh, Air Asia memposisikan dirinya sebagai low fare airlines dibandingkan dengan airlines lainnya. Posisi di sini agak berbeda dengan konsep positioning dalam marketing, yang hanya pada level produk saja. Posisi di sini maksudnya adalah posisi perusahaan/bisnis unit relatif terhadap perusahaan/bisnis lain. Strategi marketing positioning biasanya merupakan turunan dari posisi perusahaan. Mercedes-benz memposisikan dirinya sebagai produsen mobil mewah berteknologi tinggi. Dengan demikian, semua produknya memiliki positioning sebagai mobil mewah. Agar posisi perusahaan tersebut dapat efektif, aktivitas yang dimiliki oleh perusahaan tersebut harus dapat mendukung posisi perusahaan. Sebagai contoh, Mercedes-benz memiliki aktivitas R&D yang mendukung posisinya sebagai produsen mobil mewah berteknologi tinggi. Bila perusahaan tersebut tidak memiliki R&D yang mendukung posisi perusahaan, maka posisi perusahaan tersebut tidak akan efektif mencapai competitive advantagenya.
  3. Sumber daya, yaitu bagaimana agar aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya yang dimiliki perusahaan saat ini untuk memperoleh sumber daya yang dapat menciptakan nilai pelanggan (customer value). Contohnya adalah sumber daya yang dimiliki oleh Mercedes-benz (yaitu kemampuan dan fasilitas R&D) dapat membentuk sumber daya lainnya (seperti proses produksi) yang dapat menciptakan nilai yang dinginkan oleh pelanggan, yaitu mobil mewah yang berteknologi dan berkualitas tinggi.
  4. Faktor Industri, yaitu bahwa aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dipengaruhi dan atau mempengaruhi tekanan persaingan dalam industri di mana perusahaan tersebut bermain.
  5. Biaya (cost), bahwa sebuah model bisnis tidak hanya berbicara revenue saja. oleh karena itu, biaya juga menjadi komponen dalam model bisnis. Segala aktivitas perusahaan juga harus mempertimbangkan biaya (tidak perduli apakah perusahan tersebut memiliki strategi cost leadership atau diferensiasi) karena ini berpengaruh pada profitabilitasnya.

Komponen dalam bisnis model yang ditawarkan oleh Afuah (2004) tersebut digambarkan dalam diagram sebagai berikut:

Komponen dalam model bisnis Sumber: (Affuah, 2004, p. 10)

Komponen-komponen dalam model bisnis tersebut di atas menunjukkan bahwa sebuah model bisnis yang baik harus mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal. Kembali pada pembahasan hubungan antara model bisnis dan strategi bisnis, di sini terlihat bahwa pembuatan model bisnis sangat terkait dengan strategi yang diformulasikan. Namun, apakah dengan framework yang dibuat oleh para penulis mengenai model bisnis dapat menjawab tuntutan lingkungan bisnis yang hypercompetitive?

Bagaimana model bisnis menjawab tantangan hypercompetition

Model bisnis secara natural bersifat statis dan hanyalah merupakan snapshot dari kondisi saat ini (Osterwalder, 2004, p. 36). Agar model bisnis dapat menghadapi pasar persaingan yang hypercompetitive, maka perusahaan harus memiliki bisnis model yang flexible. Linder dan Cantrell (2000) memiliki 4 model perubahan model bisnis, yaitu: realization model, renewal model, extension model, dan journey model. Realization model berfokus pada perubahan kecil pada model bisnisnya untuk memaksimasi potensi yang dimilikinya. Sedangkan renewal model dicirikan oleh revitaliasi secara konsisten pada produk atau jasa, merek, struktur biaya, serta teknologinya. Dengan demikian, perusahaan akan meningkatkan kemampuan intinya (core skill) untuk menciptakan posisi baru. Model perubahan ini sering kali melibatkan serangan terhadap pasar baru dan format retail yang baru. Extention model memperluas bisnis dengan cara melebarkan model operasinya (operating model) untuk masuk ke pasar baru, fungsi rantai nilai (value chain function), serta lini produk atau service yang baru. Model ini sering dicirikan oleh adanya integrasi vertikal (backward dan forward) maupun horizontal. Sedangkan pada journey model perusahaan benar-benar merubah model bisnisnya secara keseluruhan. Model tersebut digambarkan dalam gambar sebagai berikut:

Model perubahan Sumber: (Linder & Cantrell, 2000)

Model perubahan model tersebut dapat kita kombinasikan dengan komponen bisnis model dari Afuah (2004). Perusahaan dapat maka sebuah model bisnis dapat disesuaikan sesuai dengan konteks hypercompetition. Pada setiap arena hypercompetition, perusahaan tetap dapat menciptakan competitive advantage secara terus menerus dengan menggunakan model perubahan tersebut.

Kesimpulan

Model bisnis yang pada mulanya dianggap sebagai suatu hal yang statis, tetap dapat beradaptasi dengan kondisi lingkungannya. Model yang ditawarkan oleh Linder dan Cantrell (2000)  adalah jawabannya. Walaupun perusahaan dihadapkan oleh kondisi yang hypercompetitive, model bisnis tetap harus dimiliki oleh perusahaan. Karena, perusahaan perlu memiliki track agar bisnis yang dijalankan mencapai tujuannya, yaitu profit. Tanpa model bisnis, aktivitas perusahaan akan sulit align dengan sumber daya yang dimilikinya. Sehingga, akan sulit bagi perusahaan mencapai tujuannya tanpa memiliki model bisnis.

Perusahaan yang dengan tepat menjalankan model bisnisnya dapat menjadikannya sebagai competitive advantage yang dimilikinya. Beberapa perusahaan yang memiliki model bisnis yang inovatif seperti FedEx, Dell, Google, ternyata menjadikan model bisnisnya sebagai competitive advantage. Hal ini memperkuat bahwa model bisnis tetap harus dimiliki oleh perusahaan agar tujuan profitabilitasnya tercapai, walaupun konteks bisnis yang dihadapinya adalah konteks hypercompetition.

Bibliography

Affuah, A. (2004). Business Models. New York: McGraw Hill.

Alt, R., & H., Z. (2001). Introduction to Special Section – Business Model. Electronic Markets , pp. 3-9.

Business Model. (n.d.). Retrieved 02 22, 2008, from Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model

D’Aveni, R. (1994). Hypercompetition. New York: Free Press.

Grant, R. M. (1995). Contemporary Strategy Analysis: concepts, Techniques, Application. Cambridge: Basil Blackwell.

Hill, C. W., & Jones, G. R. (1995). Strategic Management Theory: An Integrated Approach. Boston: Houghton Mifflin.

Linder, J., & Cantrell, S. (2000). Changing Business Models: Surveying the Landscape. accenture Institute for Strategic Change.

Malone, T. W., Weill, P., Lai, R. K., D’Urso, V. T., Herman, G., Apel, T. G., et al. (2006). Do Some Business Models Perform Better than Others? MIT Sloan Research Paper .

Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology a proposition in a Design Science Approach. Thesis .

Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press.

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. New York: The Free Press.

Staehler, P. (2002). Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. International Workshop on Business Models. Laussane, Switzerland.

Thomas, L. G., & D’Aveni, R. (2004). The Rise of Hypercompetition From 1950 to 2002: Evidence of Increasing Industry Destabilization and Temporary Competitive Advantage.

Iklan